Nhóm 10

Đề tài 9:nội dung của các vấn đề quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược ở các doanh nghiệp.vai trò
của từng vấn đề trong quá trình thực hiện chiến lược




MỤC LỤC:
I)xác định mục tiêu ngắn hạn
II)xây dựng các chính sách
III)phân bố các nguồn lực
IV)quản trị các mâu thuẩn
V)gắn cơ cấu với chiến lược







Các thành viên:
-NGUYỄN TẤN CHU
-LÊ HOÀNG HẢI
-ĐẶNG VĂN HẬU
-LÊ QUANG ANH KIỆT
-HUỲNH HIẾU LÀNH
-ĐOÀN THẾ VINH
-NGUYỄN XUÂN VĨNH
















I. Xác định mục tiêu ngắn hạn

Họat động phân tán, chấp nhận và gắn bó giữa các người.

•
•
•
•
•

Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
Cơ chế chủ yếu đánh giá các quản trị viên
Công cụ chính kiểm soát tiến triển theo mịc tiêu dài hạn
Lập ra ưu tiến tổ chức các bộ phận và phòng ban
Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn và hỗ trợ các chiến lược thực hiện




vd:công ty vinamilk muốn thực hiện được chiến lược mục tiêu dài hạn là vượt ra “biển lớn” thì công ty đã đưa ra mục tiêu ngắn hạn là”thắng lớn trên sân nhà”.công ty đã đưa ra kế hoạch là trong năm 2010 đạt được 15000 tỷ đồng.Theo thống kê thì chỉ 6 tháng đầu năm sản lượng tăng 55% so với cùng kỳ,doanh thu tăng 53%





















Nghi



II. Xây dựng các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà
những công việc hành chính thiết lập hỗ trợ mục tiêu. Công cụ cho việc thự thi các chiến
lược,
Chính sách quản trị

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trị
Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên
Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học
Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài
Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên
Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn hay mục tiêu hằng năm
Đưa ra các lợi ích cho số ít hoặc số nhiều cho nhân viên
Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động
Uỷ quyến với những chi phí lớn hay duy trì quyền lực ở trung ương
Cho phép nhiều, một số hay không làm thêm
Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp
Sự dụng một hay nhiều nhà cung cấp
Mua, thuê, cho thuê thiết bị SX mới
Nhấn mạnh đến quản trị chất lượng hay không
Thiết lập nhiều hay một số tiêu chuẩn SX
Hoạt động một, hai hay ba ca

•




Ngăn cản việc sử dụng cho mục đích cá nhân





Vd:cũng như một đoàn quân khi ra trận ,yếu tố thành bại ở đây là nhân tố con người với trí thông minh và long quả cảm của họ.Chính sách tuyển dụng người bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại MICROSOFT.Để tuyển dụng được các nhân tài cho hang,bộ phận nhân sự do David Pritchard làm giám đốc đặt nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển và đào tạo ra các siêu nhân.Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên theo dõi các chuyên gia giỏi nhất của các hang nổi trội trong công việc mà bản lĩnh và tài năng đã được thừa nhận.Các nhân viên của MICROSOFT tiếp xúc công khai hoặc bí mật với họ;lôi kéo hoặc mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của MICROSOFT vì biết rằng riêng cái tên của MICROSOFT đã có sức lôi kéo rất lớn đối với đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như ở nước ngoài













III. Phân bố các nguồn lực

Toàn bộ các nguồn lực theo nghĩa rộng, không gì thành công hơn khi phân bổ các nguồn
lực phù hợp mục tiêu.
1. Đánh giá nguồn lực
Đánh giá để có số lượng và chất lượng cần thiết, có đủ nguồn lực không?

•

Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ.

Nhân viên làm gì khi cá nhân thành công thì toàn công ty thành công, nhà quản trị
dùng nhiều phương sách động cơ khuyến khích để có tinh thần tốt

•

Tinh thần thực hiện: hăng hái phấn đấu thành tích cá nhân cũng là thành tích

của tổ chức, dễ nhận được sáng kiến thay đổi thự hiện, bàn tròn chất lượng như
Nhật, ý thức làm việc tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên

•

Điều chỉnh nguồn lực: là việc của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản trị, nhân

viên phòng ban. Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề
trình độ chuyên môn

•

Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên

phải đảm bảo thực hiện cả cửa số đóng lại.
- Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại định hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn –
phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau -
chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên
- Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác.
VD:


Phân bổ nguồn lực sao cho công bằng, hiệu quả?

Công ty VINASHIN đã quan tham mưu cho Chính phủ về việc phân bổ nguồn lực của họ. Họ tiếp tục tư vấn Chính phủ năm 2011 sẽ tiếp tục rót tới 5.180 tỉ đồng từ ngân sách nhà nước cho các tập đoàn, tổng công ty.
Số tiền rót cho các tập đoàn trong năm tới cao hơn 235 tỉ đồng so với mức ngân sách cấp cho họ trong năm 2010, năm mà hầu hết doanh nghiệp và người dân phải lao đao do lãi suất tăng cao để chống lạm phát. Hưởng lợi từ gói Tài chính trong năm 2010 là năm tập đoàn, tổng công ty: Petro Vietnam, EVN, VNPT, VNR (Đường sắt) và Vinalines.
-







IV. Quản trị các mâu thuẩn

Nguồn lực cạnh tranh tạo ra mâu thuẩn – sự phụ thuộc các mục tiêu tạo ra mâu thuẩn –mâu thuẩn là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề. Việc đề ra mục tiêu hằng năm có thể đưa đến mâu thuẩn vì các cá nhân mong nuốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không tương hợp, cấp trên và cấp cơ sở hiểu lầm.

•
•
•
•
•
•

Chú trọng thực hiện trao đổi
Lực chọn trao đổi
Giải quyết hậu quả rối loạn đến thành tích của công ty
Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu, không có dễ bàng quan, thơ ơ
Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trị nhận ra phát sinh
Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty


VD:
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.


























V. Gắn cơ cấu với chiến lược

Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do:

•
•

Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập
Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức

và nguồn nhân lực phân chia.
Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo những theo đuổi trong chiến lược.
Mối quan hệ cơ cấu - chiến lược:



















 Không có một hay cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể hay cho một loại công ty



VD:Giám đốc của một công ty hóa chất nhất trí theo đuổi ba mục tiêu chính yếu:

1. Thay đổi cơ cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp có thể tái chế được hiện nay dựa trên cơ sở mở rộng vốn sang một cơ cấu mới với những sản phẩm hóa chất đặc biệt có thể đem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế.
2. Phấn đấu đạt được vị trí cao nhất trong ngành về cả hai mặt tốc
độ gia tăng lợi nhuận bình quân và thị phần trong năm ấy.
3.Tối thiếu phải đạt được một điểm có ý nghĩa nào đó.





THUYẾT TRÌNH:
-ĐẶNG VĂN HẬU:Phần 1(xác định mục tiêu ngắn hạn)
-LÊ QUANG ANH KIỆT:Phần 2(xây dựng các chính sách)
-LÊ HOÀNG HẢI:ví dụ về phần 2
-NGUYỄN TẤN CHU:Phần 3(phân bổ các nguồn lực)
-NGUYỄN XUÂN VĨNH:ví dụ về phần 3
-HUỲNH HIẾU LÀNH:Phần 4(quản trị các mâu thuẫn)
-ĐOÀN THẾ VINH:Phần còn lại

CHIEN LUOC KINH DOANH

ban oi cho minh hoi :
ban co bai tap tinh huong chien luoc kinh doanh de tai 3 ko vay ban .
ban co gui cho minh tham khao nha.ban gui len cho minh nha.cam on ban nhieu .