CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÀNH CHO CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH THEO VỊ TRÍ THỊ PHẦN TRÊN THỊ TRƯỜNG

I. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.
1) Khái niệm.
Là đơn vị kinh doanh có thị phần (là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh) lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực địa lí và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi.

2) Nguyên nhân hình thành.
Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn phải đối mặt với nguy cơ bị tấn công từ các đối thủ cạnh tranh.
Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường muốn giữ vững vị trí số một trên thị trường hiện tại.

3) Các phương án chiến lược cơ bản.
a) Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu:
• Khái niệm:
Mở rộng tổng nhu cầu thị trường là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tượng khách hàng trong từng thời kỳ, nhằm luôn chiếm được thị phần lớn nhất trên các phân khúc thị trường mục tiêu.

• Mục tiêu: nhằm củng cố vị trí của đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong một công ty.

• Các biện pháp thực hiện:
- Tìm kiếm khu vực địa lí mới để bán hàng: là những vùng lãnh thổ khác, quốc gia khác - những nơi mà trước đây đơn vị kinh doanh chưa bán sản phẩm của mình.
- Tìm kiếm khách hàng mới: : là những người trước đây chưa biết đến sản phẩm vì giá quá cao hay vì sản phẩm chưa phù hợp mong muốn, hoặc những người không nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu ban đầu của đơn vị kinh doanh.
- Phát triển công cụ mới: khám phá, đề xuất và bổ sung thêm những công dụng mới cho sản phẩm giúp đơn vị kinh doanh mở rộng tổng nhu cầu thị trường.
- Khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn:các nhà quản trị tìm cách thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn.

b) Chiến lược bảo vệ thị phần hay chiến lược phòng thủ.
• Khái niệm: là chiến lược mà các đơn vị kinh doanh thực hiện để chống lại cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh.

• Các chiến lược phòng thủ: gồm 6 chiến lược phòng thủ:
- Phòng thủ vị trí( position defense):là chiến lược cơ bản nhất giúp các đơn vị kinh doanh dẫn đầu giữ được vj trí của mình trên thị trườn hiện tại. Tùy theo tình huống các nhà quản trị có thể thực hiện những biện pháp như:
+ Luôn chỉnh đốn các quá trình hoạt động để tiết kiệm chi phí, giữ được chi phí thấp.
+ Đa dạng hóa nhãn hiệu sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn.
+ Đổi mới liên tục để hiện đại hóa nhãn hiệu, làm cho sản phẩm hiện tại luôn có đặc trưng mới, chất lượng cao hơn, gia tăng các lợi ích ành cho khách hàng.

- Phòng thủ bên sườn( flanking defense): là chiến lược phòng thủ nhằm giám sát chặt chẽ các điểm yếu của mình, các đối thủ cạnh tranh rất nhạy cảm với các điểm yếu và sẵn sàng tấn công khi có cơ hội.

- Phòng thủ phía trước( preemptive defense): là chiến lược tấn công vào đối thủ cạnh tranh trước khi họ có thể thực hiện cuộc tấn công chống lại đơn vị kinh doanh dẫn đầu.

- Phòng thủ phản công( counteroffensive defense): là chiến lược phản công kịp thời của đơn vị kinh doanh khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công.

- Phòng thủ di động( mobile defese): là chiến lược phòng thủ nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường.

- Phòng thủ co cụm (contraction defense): là chiến lược phòng thủ bằng cách rút những đơn vị kinh doanh yếu để tập trung nguồn lực vào những đơn vị kinh doanh mạnh.

c) Chiến lược mở rộng thị phần.
• Khái niệm: là chiến lược gia tăng them thị phần của các đơn vị kinh doanh để phát triển.
• Các chiến lược: mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ cạnh tranh yếu.

II. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường.
1) Khái niệm:
Đơn vị kinh doanh thách thức thị trường là những đơn vị có thị phần ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba hoăc thấp hơn trong một ngành hàng nhưng quy mô của nó rất lớn.

2) Nguyên nhân hình thành:
Các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường muốn giành them một thị phần nào đó hoặc muốn trở thành đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.

3) Các phương án chiến lược cơ bản:
- Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ cạnh tranh khác.
- Hợp tác với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau.
Chiến lược tấn công:
Để thực hiện chiến lược tấn công có hiệu quả, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần tiến hành các bước sau:
+ bước 1: xác định rõ đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công.
Đối thủ cạnh tranh:
- Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.
- Những đối thủ có quy mô tương đương hay các đối thủ nhỏ hơn

+ bước 2: chọn chiến lược tấn công thích hợp.(5 chiến lược):
a) Tấn công phía trước( frontal attack):
• Khái niệm: là chiến lược tấn công vào điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh.
• Điều kiện để thực hiện chiến lược: cần có các điểm mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, khả năng thực hiện các hoạt động marketing hữu hiệu, có đủ các nguồn lực để chịu đựng các cuộc phản công của đối thủ.

VD: Curtis nhái những nhãn hiệu hàng đầu đắt tiền với chi phí thấp hơn rồi khuyến mãi chúng bằng những chiến dịch quảng cáo trắng trợn: "Chúng tôi làm được cái mà họ làm với giá chỉ bằng một nửa". Năm 1972, Curtis chỉ có một phần nhỏ bé 1% của dầu gội đầu Suave trên thị trường dầu gội đầu. Năm 1979 thị phần của họ đạt 16%.

b) Tấn công bên sườn( flanking attack):
• Khái niệm: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tấn công vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
• Yêu cầu: liên tục rà soát các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
• Các chiến lược:
+ phát triển sản phẩm có đặc trưng khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
+ phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của những phân khúc thị trường mà đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng chưa đáp ứng đầy đủ.
+ phát triển sản phẩm tương tự với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng bán với giá thấp tương đối so với giá cạnh tranh.

VD: Chiến dịch "bia hơi" của Miller đã thành công bởi vì nó xoay quanh việc phát hiện thấy có nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia "nhẹ độ hơn".

c) Tấn công bao vây( encirlement attack):
• Khái niệm: Là chiến lược tấn công đối phương môt cách chớp nhoáng toàn diện ở tất cả các hướng cùng một lúc để chiếm giữ một mảng rộng thị trường của đối phương.
• Điều kiện: có nguồn lực lớn và đủ khả năng ngăn chặn được những cuộc phản công của đối thủ.
• Chiến lược tiêu biểu: đa dạng hóa mặt hàng và liên tục cải tiến, giá cả linh hoạt…

VD: Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng thay đổi.

d) Tấn công đường vòng( bypass attack):
• Khái niệm: Là chiến lược tấn công gián tiếp.
• Biện pháp: phát triển thj trường mới, công nghệ mới, đa dạng hóa sản phẩm….

VD: Colgate đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường: "Chiến lược của Foster rất đơn giản - tăng cường vị trí dẫn đầu của Colgate ở hải ngoại và né tránh P & G ở trong nước (mỹ) bằng cách đa dạng hoá sang những thị trường không phải của P & G. Hướng phát triển là các sản phẩm dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thể thao cũng như thực phẩm.

e) Tấn công du kích( guerrilla attack):
• Khái niệm: Là chiến lược mang tính quấy rối đối thủ cạnh tranh nhằm làm đối phương mất tin thần.
• Giải pháp: giảm giá có lựa chọn, quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ trong một thời đoạn để thu hút khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng.

VD: Diamond Crystal Salt có một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối toàn quốc so với 50% của Morton. Không có cách để nó cạnh tranh với Morton trên một diện rộng, Diamond quyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lõi của mình và tung ra một chiến dịch Marketing mạnh mẽ.

III. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường.
1) Khái niệm:
Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí thứ ba trong ngành hàng thường không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ các nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trường thông qua các chiến lược mô phỏng.

2) Nguyên nhân hình thành:
Các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường đang đứng ở vị trí thấp,thường không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay đối thủ thách thức vì họ không đủ các nguồn lực,sợ bị tổn thất ,hao tồn nhiều chi phí…..Vì thế họ cần tìm những chiến lược kinh doanh phù hợp.

3) Các phương án chiến lược cơ bản:
a) Mô phỏng hoàn toàn:
- Đơn vị kinh doanh theo mô phỏng toàn bộ sản phẩm,cách thức phân phối,cách thức quảng cáo và những hoạt động marketing khác của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu và cung cấp sản phẩm mô phỏng cho các phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp
- Đây là chiến lược của những đơn vị kinh doanh không tên tuổi, khởi nghiệp chẳng có gì và phát triển bằng cách bám vào những đầu tư cúa các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường.

b) Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
Đây là chiến lược của những đơn vị kinh doanh có quy mô vừa và nhỏ sử dụng, họ muốn tận dụng những nguồn lực sẵn có của các đối thủ dẫn đầu thị trường để tham gia vào thị trường ngành hàng.

VD: Các sản phẩm cảm ứng của Samsung bắt chước theo kiểu dáng thiết kế của Apple.

c) Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường:
Theo chiến lược này, đơn vị theo sau dựa vào hỗn hợp marketing của đơn vị kinh doanh dẫn đầu để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Mục tiêu lâu dài của các đơn vị kinh doanh thích nghi là phát triển thị phần để trở thành đơn vị kinh doanh thách thức thị trường.

VD: Mẫu xe tay ga Amici 125 của hãng Sachs - nhà sản xuất xe máy tên tuổi CHLB Đức, chiếc xe này có mặt nạ phía trước được mô phỏng theo lưới tản nhiệt của những chiếc ô tô cổ tạo nên vẻ sang trọng và khác biệt so với những xe tay ga khác.

IV. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.
1) Khái niệm:
Chiến lược ẩn náu thị trường là chiến lược tập trung vào một bộ phận nhỏ khách hàng so với khúc thị trường mà các công ty lớn không để ý tới, tư tưởng chủ yếu của ẩn náu thị trường là chuyên môn hoá thị trường và thị trường ẩn náu còn được gọi là thị trường chuyên biệt.

2) Nguyên nhân hình thành:
- Bằng việc tập trung vào các khu vực thị trường hẹp rõ ràng, một dự án kinh doanh mới có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn là những gì mà các đối thủ lớn hơn có thể đáp ứng. Hay nói các khác giá trị mang lại lớn khách hàng sẽ hài lòng nghĩa là mình được ưu tiên “móc túi” trước đối thủ cạnh tranh.
- Thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh; để phát triển và thành công, có những doanh nghiệp tự tìm cho mình những khoảng trống thị trường mà những đối thủ cạnh tranh hiện tại chưa đặt chân đến.

3) Điều kiện thực hiện chiến lược ẩn náu thị trường:
- Đủ độ lớn và sức mua đảm bảo có lợi nhuận
- Có tiềm năng tăng trưởng
- Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu lại không để tâm tới
- Công ty có đủ nguồn lực và kĩ năng để phục vụ ẩn náu thị trường hiệu quả hơn
- Công ty có khả năng bảo vệ mình trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh chủ yếu nhờ vào sự trung thành của khách hàng
- Các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu

4) Các phương án chiến lược cơ bản:
- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng.

- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.
VD: Logitech là đơn vị kinh doanh trên thị trường thiết bị máy vi tính toàn cầu. Đối với con chuột máy vi tính, Logitech đã đa dạng hóa mặt hàng như: con chuột dành cho người thuận tay phải hay thuận tay trái, con chuột không dây sử dụng song vô tuyến, con chuột có hình dạng giống như con chuột thật dành cho trẻ em, con chuột 3-D để người sử dụng dường như di chuyển được các vật thể phía sau màn hình.

- Chuyên môn hóa theo khách hàng.
VD: A.T Cross, công ty này đã tự khẳng định trong thị trường bút máy và bút chì đắt tiền với những cây bút vàng nổi tiểng của mình mà hầu hết các uỷ viên điều hành, các giám đốc và các nhà chuyên nghiệp đều có
=> khách hàng có thu nhập cao.

- Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng.

- Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm.
VD: cháo cây thị đã thành công nhờ vào việc thực hiện chiến lược này: chất lượng sản phẩm ngon, bổ, rẻ và hợp vệ sinh.

- Chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng.
VD: Nike, một hãng sản xuất giày thể thao, không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới bằng cách thiết kế những mẫu giày đặc biệt cho những môn thể thao khác nhau và những mục đích tập luyện khác nhau, như đi bộ đường dài, đi bộ, đi xe đạp, cổ động, lướt ván, .v.v...

- Chuyên môn hóa theo dịch vụ hổ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.

5) Ưu, nhược điểm:
a) Ưu điểm:
- Công ty dễ dàng nhận biết những người mua hàng riêng biệt trong phân khúc để đáp ứng nhu cầu của họ, tiến hành phân nhóm khách hàng và đưa ra lời mời chào cụ thể hấp dẫn vớ từng nhóm khách hàng đó.
- Công ty có ít đối thủ cạnh tranh trong phân khúc đã xác định rõ rang và hiểu rõ hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Công ty có cơ hội tốt để trở thành những người cung cấp sự lựa chọn cho phân khúc và chiếm được thị phần và lợi nhuận
b) Nhược điểm:
Phân khúc trở nên kém hấp dẫn người tiêu dung muốn có sự thay đổi hoặc thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh => giảm lợi nhuận.

Thanks Tien nhiu`...