TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH




CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH
Chương V: CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY
CÁC CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP







LỚP CXN5/2
NHÓM 6
Người thực hiện: Lê Công Phúc









TP.HCM tháng 5 năm 2011




Thành viên nhóm 6:
Lê Công Phúc (nhóm trưởng)
Bùi Thị Thu
Trương Quốc Tuấn
Ngô Thị Hường
Hoàng Thục Khanh
Vũ Ngọc Thu Thuỷ
Võ Thị Kim Ngân
Trịnh Nguyễn Hồng Tuyên

Quá trình tăng trưởng và phát triển của một công ty thường bao gồm ba giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: công ty hoạt động trên thị trường nội địa trên một lĩnh vực kinh doanh nào đó.
Giai đoạn 2: để củng cố và duy trì lợi thế cạnh tranh công ty có thể tiến hành hội nhập dọc hay mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt động.
Giai đoạn 3: công ty thực hiện đa dạng hoá, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới.
Trong bài báo cáo này xin được trình bài hai nhóm chiến lược đầu tiên trong quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty: các chiến lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược phát triển hội nhập.

NỘI DUNG:
I. Các chiến lược tăng trưởng tập trung.
1. Khái niệm
2. Đặc trưng
3. Nguyên nhân hình thành
4. Các phương án cơ bản
II. Các chiến lược phát triển hội nhập
1. Khái niệm
2. Đặc trưng
3. Nguyên nhân hình thành
4. Các phương án cơ bản


I. Các chiến lược tăng trưởng tập trung.
1. Khái niệm:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược mà công ty đặt trọng tâm các nguồn lực vào một sản phẩm hay thị trường hiện đang có cơ hội trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hay cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường mà không cần thay đổi bất kì yếu tố nào.
Vd: McDonald’s tập trung vào việc bán thức ăn nhanh, Coca-Cola tập trung vào bán nước giải khát, Phong Vũ computer chuyên bán các sản phẩm máy tính…
2. Đặc trưng:
Lưới ô vuông sự thay đổi chiến lược cho trưởng tập trung
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Thứ nhất: công ty có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu đã xác định. Điều này quan trọng đối với những ngành đang tăng trưởng, đòi hỏi những nguồn lực lớn.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được tiến hành sau khi công ty vừa trải qua giai đoạn khởi nghiệp và có thể đã chiếm được thị phần trên thị trường với quy mô nhỏ. Giai đoạn này công ty phải đứng trước hai lựa chọn cho hướng phát triển, hoặc phân bố dàn trải các nguồn lực (tài chính, con người, trang thiết bị máy móc, công nghệ…) để mở rộng quy mô, xâm nhập đầu tư vào các lĩnh vực khác hay tập trung các nguồn lực hiện có để đầu tư hoàn thiện dây chuyền sản xuất, hoàn thiện sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm hiện tại, xây dựng củng cố thương hiệu của công ty nhằm tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững sau này. Đây là một bài toán kinh doanh hóc búa cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở đa số trường hợp,với những điều kiện hiện tại của công ty trong giai đoạn này là các nguồn lực còn tương đối hạn chế thì việc lựa chọn thực hiện các chiến lược tăng trưởng tập trung là hợp lí, từ đó phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của mình.
Thứ hai: các nhà quản trị có điều kiện thuận lợi để theo dõi tình hình biến động của thị trường, môi trường kinh doanh từ đó đưa ra các quyết định chính xác kịp thời. Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.
Tuy nhiên việc chỉ tập trung vào một lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng có những hạn chế:
Thứ nhất: việc giới hạn lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh của công ty. Các nguồn lực chỉ được tập trung vào một lĩnh vực nên nếu có rủi ro xảy ra thì công ty không kịp xoay chuyển hay tìm được các khoản bù đắp khác so với chiến lược đầu tư dàn trải.
Thứ hai: công ty gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận khi đầu tư vào các ngành đang đi vào giai đoạn trưởng thành, tốc độ tăng trưởng thấp, các nguồn lực không được sử dụng hết.
Thứ ba: các công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng các năng lực đặc trưng của mình vào các lĩnh vực khác có liên quan.
3. Nguyên nhân hình thành:
a) Quá trình hội nhập và phân công lao động cũng như tác động của các quy luật thị trường (cạnh tranh, cung cầu, giá trị) đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất kinh doanh lĩnh vực mà bản thân có lợi thế tuyệt đối hay lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Việc tập trung vào một lĩnh vực sẽ giúp các công ty thực hiện chuyên môn hoá, tập trung các nguồn lực đủ mạnh nhằm đầu tư hoàn thiện các trang thiết bị, công nghệ từ đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
b) Nguồn lực của các công ty luôn bị giới hạn nên nếu đầu tư dàn trải sẽ sử dụng kém hiệu quả còn chỉ tập trung vào một lĩnh vực thì sẽ mạng lại hiệu quả cao hơn.
c) Thị trường luôn luôn phong phú, đa dạng và phức tạp, vậy nên các công ty nếu không biết lựa chọn lĩnh vực ngành nghề kinh doanh phù hợp nhất với năng lực của mình, thông qua đó hiểu rõ cặn kẽ đối tượng khách hàng mà mình phục vụ thì sẽ hoạt động kém hiệu quả, không có khả năng cạnh tranh và phát triển trên thị trường.
d) Khách hàng có nhu cầu ngày càng cao về mọi mặt: chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, tính năng, thương hiệu….buộc các doanh nghiệp phải tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh.
4. Các phương án cơ bản.
a) Xâm nhập thị trường:
Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường
Sản phẩm Thị Trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ lực hoạt động marketing. Các công ty có thể thực hiện phương án này bằng các giải pháp sau:
- Tăng sức mua của khách hàng: sức mua của khách hàng được biểu hiện thông qua mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng sản phẩm mà khách hàng mua. Để tăng sức mua của khách hàng, công ty có thể lựa chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến bao gói, tăng cường tiếp thị, khuyến mãi, các giải pháp làm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm làm cơ sở cho chính sách giá cả hợp lý…
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: công ty có thể lôi kéo được khách hàng từ đối thủ cạnh tranh nếu phát huy được năng lực đặc biệt nào đó và đặc biệt chú trọng hoạt động marketing như hoàn thiện sản phẩm, bao gói, giá cả, hệ thống phân phối…
- Thứ ba công ty có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh. Tuy nhiên các công ty cần phải lưu ý khi sử dụng giải pháp này do sự điều tiết của luật bảo hộ chống độc quyền cũng như duy trì văn hoá công ty.
b) Phát triển thị trường:
Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển thị trường
Sản phẩm Thị Trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại



Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp:
- Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác: Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc gia phát triển trên thế giới thực hiện để gia tăng doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên, khi quyết định phát triển thị trường mới phải chú ý cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí, thu nhập và đánh giá các khả năng phát triển thị trường. Mặt khác, để phát triển thị trường mới thành công, công ty phải chú trọng đến chiến lược marketing.Ngày nay, các doanh nghiệp nước ta cũng đã có nhiều cơ hội phát triển thị trường mới theo hình thức này thông qua các hoạt động ngoại giao của chính phủ và sự nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới của doanh nghịêp.
- Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: Giải pháp này bao hàm cả việc tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại. Khi thiết kế sản phẩm ban đầu, nhiều công ty chỉ hường đến một hoặc một vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển, các nhà quản trị marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đó với các sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ định hoặc tình cờ.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm: Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như các công ty sản xuất chưa phát hiện ra hết. Theo thời gian, thông tin về công dụng mới có thể phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị… Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho công ty, vừa giúp công ty kéo dài chu kì đời sống sản phẩm.
c) Phát triển sản phẩm
Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc phát triển sản phẩm
Sản phẩm Thị Trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Khách hàng có xu hướng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, tính năng sử dụng cao nhất vì vậy khi áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung công ty có thể chuyên tâm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm có lợi thế của mình nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và tăng cường vị thế cạnh tranh.
Việc áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung một cách phù hợp và đúng thời điểm trong quá trình tăng trưởng phát triển của công ty là rất quan trọng cho sự tồn tại và xu hướng phát triển bền vững. Tuy nhiên chúng ta cũng có thể nhận thấy được một số hạn chế của nhóm chiến lược này (đã được trình bài ở phần đặc trưng) trong đó nổi bật là việc sử dụng kém hiệu quả các nguồn lực cũng như bỏ qua cơ hội đầu tư vào các lĩnh vực khác có liên quan nên không phát huy được tối đa năng lực của công ty. Điều này thúc đẩy các công ty tiến hành đa dạng hoá hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau, thực hiện các chiến lược phát triển hội nhập.
II. Các chiến lược phát triển hội nhập.
1. Khái niệm:
Là các doanh nghiệp cùng một ngành hoặc khác ngành sản xuất kinh doanh liên kết với nhau và đi đến tập trung lại với nhau hình thành tổ chức doanh nghiệp kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược hội nhập ngang: chiến lược kết hợp theo chiều ngang là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Chiến lược hội nhập dọc : Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đảm nhận luôn khâu cung ứng hoặc khâu phân phối sản phẩm. Có hai loại hội nhập:
i/Hội nhập thuận chiều (về phía trước): chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường hội nhập thuận chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm. Là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền (franchise). Các doanh nghiệp có thể phát triển nhanh chóng bằng cách nhượng quyền vì chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân. Theo cách này, hội nhập dọc chính là cách mà các công ty chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng.
ii/ Hội nhập ngược chiều (về phía sau): công ty sản xuất đầu vào của chính mình hoặc phán tán đầu ra của chính mình Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung cấp.Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thoả mãn đòi hỏi của công ty.

2. Đặc trưng:
Lưới ô vuông thay đổi chiến lược để hội nhập
Sản phẩm Thị Trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

Khi thực hiện hội nhập, công ty có thể giảm được chi phí sản xuất do quy trình công nghệ được thực hiện liên tục, việc phối hợp lập kế hoạch tốt hơn, chủ động về cung ứng nguyên vật liệu hoặc khách hàng ở đầu ra. Hơn nữa công ty có điều kiện để giám sát chất lượng sản phẩm chặt chẽ hơn, bảo vệ được bí mật công nghệ.
3. Nguyên nhân hình thành:
Ngày nay trong sản xuất kinh doanh đi vào chuyên môn hóa sâu, tự doanh nghiệp không thể đáp ứng các yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm ở đầu ra. Vì lẽ đó trong nền kinh tế hình thành loại doanh nghiệp đảm nhận cung cấp các yếu tố đầu vào và tiêu thụ đầu ra của quá trình tái sản xuất xã hội, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vừa hoạt động độc lập vừa phụ thuộc lẫn nhau. Thể hiện ở chỗ các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bị lệ thuộc đầu vào từ các nhà cung cấp cũng như lệ thuộc vào hoạt động tiêu thụ hàng hoá của các công ty khách hàng. Doanh nghiệp đầu vào có thể ép giá, cung ứng không đủ số lượng, chủng loại, thời gian nên sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất. Các doanh nghiệp tiêu thụ có thể ép giá, đòi hỏi chiết khấu cao…Để giải quyết vấn đề, chủ động trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào, các doanh nghiệp buộc phải liên kết, liên doanh và nếu có điều kiện thì hội nhập các doanh nghiệp cung ứng và khách hàng tiêu thụ sản phẩm thành các doanh nghiệp thành viên.
4. Các phương án thực hiện:
a/ Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh
Hợp dồng ngắn hạn là một hợp đồng kết thúc trong vòng một năm.
Vd: các hãng xe hơi thường hay tổ chức cho các nhà cung ứng chi tiết, phụ tùng đấu thầu với nhau nhằm giành quyền cung cấp sản phẩm cho hãng xe trong thời hạn một năm. Công ty nào chào giá thấp nhất sẽ được quyền bán sản phẩm cho hãng, khi thời hạn hợp đồng kết thúc, các nhà cung ứng sẽ tiếp tục đấu thầu.
b/ Các liên minh chiến lược và hợp đống dài hạn
Các hợp đồng dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty, các thỏa thuận hợp tác như vậy thường được công bố như là những liên minh chiến lược. Đặc điểm của phướng án này là một công ty sẽ dồng ý là nhà cung cấp cho công ty khác trong một thời gian lâu dài và công ty còn lại cam kết mua hàng kiên tục từ nhà cung cấp đó. Cả hai bên cam kết sẽ thực hiện các biện pháp cố gắng hạ chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp.
c/ Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược
Công ty sẽ tiến hành dịch chuyển những hoạt động không cốt lõi ra bên ngoài cho các công ty khác thực hiện và giữ lại các năng lực cốt lõi của mình như hoạt động nghiên cứu marketing, ý tưởng sản phẩm. nhờ đưa các hoạt động không cốt lõ ra bên ngoài cho các nhà cung cấp thực hiện hiệu quả hơn công ty sẽ giảm được chi phí và quan trọng là công ty có thể tập trung nghiên cứu tạo ra những giá trị khác biệt cho sản phẩm cuối cùng của mình.
Vd: hãng giày thể thao NIKE đưa tất cả các hoạt động chế tạo cho các đối tác châu Á (giao gia công cho các nước này) trong khi giữ lại năng lực cốt lõi là marketing và thiết kế sản phẩm.


HẾT